5月10日，由杨广盛副总组织，公司内黄俊全、杨林方、肖银及咨询公司张凯老师等人在杨副总的办公室，讨论压铸车间组织架构改善事宜。事前，经李总指示和部署，黄俊全、杨林方等人已共同讨论了组织架构、信息传递流程和职责等方面的具体方案，精益办也制作了一份组织架构改善方案。此次讨论，主要是结合两个方案的优点，形成一个最优的方案，以实现包干到人、职责明确、流程标准化的目的。

 两个方案都有所不足，但可融合为一个理想方案。然而，在结合成为大家都认为较合理的方案时，也受到人数及人员能力等现实情况限制，与会人员都觉得很为难。但大家时而争辩、时而沉思，各抒己见，讨论会的在一个轻松、紧凑、高效的气氛中进行。后来，杨林方提出了虚拟车间的想法，由陈国强主任负责18台压铸机，构成“一车间”，实施三班制；由程攸文副主任负责另外18台压铸机，构成“三车间”，实施二班制。大家遵循着这个思路继续讨论，并落实细节，很快就把原有的问题基本解决。看着大家会心地点头，杨副总沉吟片刻，便一拍桌子说：“就按这个方案实施，而且要快，争取后天完成方案调整。” 

 5月11日上午，杨林方召集了压铸车间的主任、班长，召开了虚拟车间方案的宣导会，简单说明了背景及意义。最后，在杨林方、陈国强、程攸文的共同引导下，各位班长也参与了讨论，很快就达成了基本的共识，并完成了班长、工艺员和员工的划分。

 当天下午，在生产部办公室，杨林方、程攸文、陈国强、肖银等人再次聚在一起，仅用了不到一小时，就按新拟定的组织架构落实了两个压铸车间的绩效指标、月度绩效改善项目、精益人才储备对象等内容。

    至此，本次压铸车间组织架构方案已基本完成，并决定从下周一起就开始实施了。这是压铸车间资源整合及组织架构改善的速度，这也是5357cc拉斯维加斯改善所需要的速度。而且，这是一个新的开始，在新的组织架构下，各车间体制一致、绩效指标一致，将可实现良性的“PK”（竞争）和交流学习。同样，其他车间将会借鉴现有有效的改善经验，实施现场改善，如此，我们有理由相信，我司将会在这样的PK和交流中实现快速 、持续的改善和效益提升。